奈飞的人才观对你有帮助吗?

奈飞的人才观对你有帮助吗?


看完这本书,又去网络上翻了翻其他人的书评,要么就是书中很多文字的摘录,要么就是无关痛痒觉得这是本牛书。让我把这件事讲的清楚一点告诉你:奈飞为啥那么牛?


因为奈非完美的回答了一下几个问题:

1、企业为什么而存在,人为什么要组织在一起?

2、问题1答案如何去实现?


通过这两个问题,我们可以发现企业管理的核心基础是什么?  以及为了完成这件事,奈非是如何处理人的问题的。



1、企业为什么而存在,人为什么要组织在一起?


企业存在的目的就在于他们要满足用户需求,解决问题,完成一件伟大有意义的事情而存在。 所有的任务都是围绕在这个核心去做的,但是大部分的员工可能并不能想到这么远,这么多,他们只有日复一日的劳作,眼前的困难,人与人可能紧张的关系,枯燥乏味的常规事项。所以领导要两边看,一边是看市场的情况,一边是组织自己的人员应对市场。这可不是一件容易的事情,看看奈飞怎么做的。


2、问题1答案如何去实现?


奈飞意识到所有伟大的事情都是要人去完成的,尤其是聪明的人,厉害的人。 他们称之为成人。 所以他们问了个问题:这些聪明厉害的人都喜欢什么?


喜欢成功,喜欢跟聪明人一起工作,从而获得脑力激荡,智力上的愉悦;他们不喜欢复杂的人际关系,不喜欢教条,他们想要参与感,当然还要有足够的经济回报。 


 所以高层就给他们这些,看起来很容易是吧。事实上公司管理你始终还是需要面对人性恶的一面,比如说在奈飞报销怎么报没人管,你觉得这个钱是公司应该出的,他就给你报;你想请假,你只要跟你的直接领导同意就行了,整个繁文缛节统统没有。这个没有纪律的事情,那怎么行?其实我觉的,他们招的人的起点就很高,第一薪水高,公司对你很公平;第二大家都是厉害人物,聪明人,没有什么比声誉更重要,第三聪明人不应该辜负公司对你的期望。也就是说他们做到了:你做这些不好的小事的成本是很高的,没有人愿意付负担这个成本。   


再其次奈飞透明文化当中,他们有辩论的文化,每个高层都渴望下面的人跟他沟通交流,提出反对意见。这是非常非常非常难的事情,没有人喜欢被觉得自己不行,失败的感觉;事实上他们只是臣服于事实,数据或者是真理。这让奈飞可以走的更远。 想想中国的很多企业,军队文化,官场文化是很重的,我们不可以说一些上面人不喜欢听的话,或者说他们做错了。因为这种结局很多时候伤人也伤己。这当然需要学习沟通技巧,书里面讲到的好奇心就是一个很好的例子,当A团队希望B团队能在较短的时间完成某个事情,B说自己没办法做到;这时候很多人可能会说:这个事情不是很简单吗? (你们怎么那么笨,这都搞不定。) 这时候A团队的人可能就会问:我很想知道为什么完不成,这里的难点在那里? 这就是好奇心的力量。



最后说关于薪水的故事可以看出他们是多么重视完成任务这件事上,GOOGLE来挖奈飞的人,开了好几倍的薪水,主管找到HR说应该给他加薪。HR刚开始不肯,一部分原因他一个人加了那么多钱,其他人怎么办?  后来的结果HR还是给这个员工加了好几倍的薪水。原因是他们问了一个更重要的问题:如果没这个人,那现在的业务能那么快,那么有效的完成吗?我们可以从竞争中胜出吗?  他们的回答是:不能。 所以他们也跟团队其他成员说法也很简单,如果你们都可以做到这一点,那么全员都可以加那么多薪水。 后来整个团队都涨新,那个人也加了更多的钱。  也就是说奈飞跟人才的定价是根据市场和能力共同匹配的。


为了完成任务,就必须有足够的人才储备,所以他们的HR不是一个正常的HR部门,而是一个猎头部门,猎头的意思是他们有各种各样的人才库。而且他们也非常不喜欢去外面培训,大多数时候这种培训是无意义的。因为跟现实的匹配度很低,如果我们带着现实的问题去培训效果可能会好很多,所以他们的培训是比较主张内部基础的培训,让他们知道前面的积累可以产生什么样的商业成果。只有真刀真枪现实意义的东西,才会激发人的学习热情。而那些过于虚无,且无法跟现实很好结合的培训都是没用的。


因为这本书是奈飞HR写的,他的切面就是如何处理人层面的,所以不是说你有了这些制度,有了这些人就一定可以成,人只是一部分原因。


原文始发于微信公众号(奶爸在纽约):奈飞的人才观对你有帮助吗?

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